甚麼是 OGSM？訂立企業變革目標 增強員工「內在動機」

協助組織企劃 OGSM 的顧問認為，由 Objectives（最終目的）、Goals（具體目標）、Strategies（策略）及 Measures（檢核）組成的 OGSM，比 OKR（Objectives & Key Results；目標與關鍵成果）更加宏觀；而 OGSM 中的「S」並且較 KPI（Key Performance Indicators；關鍵績效指標）的目標設定更有方向性。

透過「策略」一環，員工不只是於一年之始訂立績效目標那麼片面，而是透過主管與員工的深入對話，激發出團隊成員策略思維，令他們樂意主動提出具建設性的目標及執行方案，加速邁向公司長、中、短期願景，而非單憑一股熱血，或忽發奇想一些最後流於口號的「鴻圖大計」。基於以上各種優點，OGSM 因而愈來愈受不同領域的企業注視，包括大型日用品生產商、跨國飲料公司，以及汽車公司等，它們都透過 OGSM 實現業務目標，擴展市場。專家表示，企業如初試啼聲，嘗試用 OGSM 推動團隊達成目標便應先為 O、G、S、M 好好定位，讓隊員有清晰路徑，向目標進發，從而將願景變成可行的企業戰略計劃。

OGSM 的首要步驟是擬定 Objectives（最終目的），由於當中之重點是為團隊提供共同方向，引領他們前行，所以內容必須簡單明確，並且要具體化，如列明達標日期、銷售數據等，才可讓員工清楚知道如何達成目的。此外，一個「共同」目的相當要緊，因這對完成任務的效率，影響很大。假使團隊全員欠缺一致目的，在分工合作時將容易偏離目標軌道，發揮不到各司其職的協作效益。尤其目標涉及產業轉型的話，內部行動如缺乏一致性，便會拖延改革步伐，令公司與新機會擦身而過。

清晰、特定、可量化，是制定Goals（具體目標）之關鍵。如不想「具體目標」陷入模糊不清地帶，設定目標時宜運用管理學大師 Peter Drucker 的經典「SMART」原則，即：Specific（明確目標）、 Measurable（可量化）、Achievable（可達成）、Relevant（和組織、策略相關的）、Time-based（有時間性），便可有效指引團隊，目標之所在。不過，專家提示凡事過猶不及，「具體目標」既不可籠統、空洞，亦不宜太過具體，因內容設定得太狹窄的話，會限制之後的策略發展空間，反而令公司無法創新，以及靈活地捕捉市場機遇。

根據 OGSM，每個「具體目標」都需要有相對應的 Strategies（策略），而「策略」就是實現目標的方法，因此其作用舉足輕重。至於能與目標接軌的良好策略，除了着眼於企業定位、市場情況，「員工參與度」亦是一大核心元素。專家解釋，當員工感覺到公司訂立年度新目標，或推行改革時會詢問和尊重他們的意見，心理就會投射出正向思緒，令他們對公司付託的任務，產生強烈認同感，並會進一步激勵他們，自動自覺為「最終目的」及「具體目標」，付出更大努力，包括主動提出更多有助達標的創見。在此情況下，有效實現目標的人才資源將變得更加豐厚；而當公司的「才」力愈多，和投資理財原理一樣，能選擇的策略組合亦會增多；那麼，企業要整頓營運，改善舊有制度，或者對外開拓市場，迎向各種新挑戰時，便更無往不利。

「策略」能否依計實施？團隊有沒有在通往目標的路上，迷失方向？或者因走捷徑而弄巧成拙？就要靠 OGSM 的最後一環：Measures（檢核）來追蹤情況。追蹤指標時，具體的數據支持十分重要，例如：以時間來衡量達標進度、透過市場調查檢視發展進程、客戶增長率等。以上種種客觀描述，都是協助團隊上下，了解實況之重要依據。執行「策略」時，若然發現與「最終目的」、「具體目標」的連結愈來愈弱，便要及時將問題解決作出調整，以確保各部門和隊員的策略和目標緊扣一起，而不是各自為政，與實現公司目標，背道而馳。